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创业管理
创业管理结课论文
题目:
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--从马云创业史,谈创业者精神 从马云创业史,谈创业者精神 大学生创业分析 大学生创业分析
摘要:在经济全球化的背景下,社会主义市场经济快速发展,竞争日趋激烈,各种创业层出不穷,这是一场关于人的胆识、智慧、情商加上执行力的综合考验,很少有人能最后顶着光环出现在大众面前,大多数只是刚仓促上阵最后狼狈下马。那马云的成功秘笈是什么?他凭借什么成为各类创业者的典范? 又是什么使他出现在各大论坛,各种讲座的现场,以语不惊人死不休的风范,书写他的创业传奇史。这给大学生创业留足了思考的空间,当今大学生就业难成为社会普遍关注的热点,而创业作为缓解大学生就业难的一种形式也面临不容乐观的态度,虽然越来越多大学生选择自主创业,但是行动力和成功率显然不高。本文针对马云创业的成功经历,谈谈创业者应具备的精神素质,以及给大学创业带来的一些经验教训。
关键字:创业、创业者精神、大学生创业、马云
一.马云创业经历
我将马云的创业经历分成3个阶段:
第一阶段:初步接触互联网并与其初步结下不解之缘:想要上北大,却只考上杭州师院,三年高考,数学成绩一次1分,一次19分。大学毕业后,马云当了6年半的英语老师。期间,他成立了杭州首家外文翻译社,用业余时间接了一些外贸单位的翻译活。后来这位“杭州最棒的英语老师”因为英语好的原因,受浙江省交通厅委托到美国催讨一笔债务,结果是债没讨成,却促成了他与互联网的十年姻缘。
第二阶段:创业早期: 1999年春天,阿里巴巴创办之初,马云向仅有的18名员工信誓旦旦:“我们要建成世界上最大的电子商务公司,要进入全球网站排名的前十位”。他为阿里巴巴确定的目标是:要做80年持续发展的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。也许到2009年,我们可以看出一个面目基本清晰的阿里巴巴。在很多人对阿里巴巴将信将疑的时候,马云的高举高打策略也没有动摇过。
第三阶段:创业繁荣期:马云曾说,“我觉得变化是必然的,互联网最大的特征是变化,阿里巴巴就处在不断的变化之中”。马云无疑是善变的,浙商的精明在他身上一览无余。“拥抱变化”是阿里巴巴的所谓“六脉神剑”之一。马云对此的解释是,突破自我,迎接变化,把变化当作日常生活。的确,这些年阿里巴巴都在经历剧烈变化,成立中国供应商、推出诚信通、成立淘宝、成立支付宝、收购雅虎中国、分拆业务、筹备上市,几乎没有停歇,阿里巴巴员工从几十人发展到几千人。在阿里巴巴内部,变是不需要理由的,马云要摧毁的,是员工头脑中的一切惯性和惰性,他要榨干的是,员工的全部创造性。阿里巴巴能像磁石一样吸引大批人才加盟,除了其本身的吸引力外,马云不断地“洗 脑”也是一个重要因素,有媒体称之为“精神控制法”。“让天下没有难做的生意”是阿里巴巴所有业务的核心指导原则。
二、从马云的创业史中我们可以总结出创业者的精神:
1.创业者特征与能力:创业者的心理特质:(1)创业者富有激情。(2)懂得洞察风险,虽然对商业创意具有激情很重要,但理解创意的潜在缺陷和风险也很重要,成功创业者并非赌徒,他们是有计划地冒风险。(3)机会导向,创业者关注的是机会而不是资源、结构或战略,成功的创业者都会为商机而殚精竭虑。(4)坚忍不拔,诚实可信。
2.创业者个人技能:(1)执行智能。这是指将思想、创意和想象力转化为行动与可测试结果的能力。(2)平衡领导。创业者的领导不应该被其他团队成员看成是扩张或者保护个人利益的特权,而应该被看做是一项要真正明确角色、任务和责任的行动。(3)营销技巧。新创企业往往做不起广告,只能是创业者亲力亲为成为销售的中坚力量。(4)产品/顾客聚焦。这个观点强调了在任何企业中两个最重要的部分—产品和顾客的认知理解,尽管考虑到营销、融资以及其他事情也很重要,但是如果企业缺乏用好产品满足顾客的能力,那其他的也无济于事。(5)善于学习,需要学习所需的各种背景知识,还要从其他竞争者,团队成员中学到值得学习的经验教训。
三、大学生创业中应具备的素质
第一,勇敢、果断等品质,敢于迈出创业的第一步,马云说过:创业者的魅力来自平凡,创业者每天都在路上。第二,具有团队意识,要学会凝聚起整个团队的力量,发挥团体的力量,大学生创业者对团队成员、投资者都必须有责任感,这是成为领导者的必备素质。第三,遵循公平交易原则,遵纪守法,诚实可靠。第四,当今社会是个创新的时代,要具备强烈的创新意识和创新精神。第五,要正直、守信,有责任感,具有务实精神,能够踏实做事,待人诚恳。 美国的心理测验专家约翰?勃劳恩说:“创业的技巧虽然是学来的,但是具有某些素质的人占了先天的优势。这说明这些素质的重要性。
四、大学生创业应具备的技能
第一:知识储备:不仅要具有扎实深厚的专业知识,还要有经管方面的知识,还有一些商业上的法律,劳动法等。而且也要应具备一定的管理知识,懂得怎样带领一个团队去做事,懂得如何将整个团队凝聚起来。还有应具备相关的政策知识,如工商注册登记知识、经济合同知识、税务知识、知识产权。
第二:综合素质:创业者具备管理能力,即要有经营决策能力、分析判断能力、指挥协调能力、抵御和化解风险的能力和信息处理能力。而且具备实践能力、开拓创新能力,还要具备组织领导能力,即要有出色的领导水平,具备统帅和用人能力当然,创业者还要具备的学习能力,既获取知识的能力,包括对知识的接受、转化与应用。要能够把在创业过程遇到的实际问题转化成为自身的工作经验。
第三:经营能力:经营管理能力的形成要从学会经营、学会管理、学会用人、学会理财几个方面去努力。
第四:风险投资常识 :大学生创业绝大多数人拥有技术但缺少资金。技术和创新只有与商业和资本结合,完成研发和商品化,产生盈利,才能获得成功,也才能获得经济
利益的回报。因而大学生在创业过程中很大可能会去寻找风险投资。大学生要想创业就必须具备一定的风险投资常识。为了筹集到创业所需要的足够资金,在公司创办之初,就要选择市场急需而且前景好、投资回报率高的项目,这样才能引起风险投资公司的兴趣。
五、大学生应如何培训创业能力和素质
知识需要积累,能力需要锤炼,所谓冰冻三尺非一日之寒。就像马云所说的:不脚踏实地,成不了马云成浮云,所以决不能急功近利,拔苗助长。而且有些东西是无法事先完全准备好。比如,管理、财务、风险投资等等。即时事先准备好,真正面对实际问题,可能发现和学习的东西完全不同。当今社会为大学生自主创业提供了有利的条件和大好机遇,有这方面优势和志向的大学生应该在主动学习积累知识和技能背后的、更深层次的价值观、心态调整、方法论方面的共性问题,在此基础上大胆艰苦的尝试,勇于在实践中磨练,成为新的创业者。
第一,大学生创业需要在校期间有意识的做好准备 ,所谓:准备是行动的先导。有创
业意识的大学生应该在在校期间就有所准备,积极备战,有意识的培养创业的意志品质。此基础上,还应加强意志的自我锻炼,注意培养提高自我认识、自我检查、自我监督、自我评价、自我命令、自我鼓励的能力。此外,培养健全的体魄,积极参加体育活动,也是锻炼坚强意志品质的重要途径。
第二,大学生创业需要在创业进程中不断完善提高,大学生要想培养商业意识,就应
用心去钻研有关商业知识,多关注商业消息商业新闻,始终跟随时代的步伐。特别是在创业实践中善于观察分析,利用信息,积极主动去寻找和创造商业机会。还要通过创业和实践来增长才能,理论加实践,通过创业过程中的竞争和自我否定增长才能,以求得创业才能得综合性提高。
第三,掌握创业过程中创业者心理的变化,在整个创业过程中大学生创业者一般都将
经历如下历程:首先,不甘学习、生活和发展现状――建立创业发展规划目标―组织创业团队―为目标实现奋斗;接下来,不考虑任何物质利益的尝试―挫败―失败―再尝试―挫折―局部成功;最后,成功点逐步增多―成功量的累积到阶段性的飞跃――最终走向成功。伴随这样的进展过程,大学生创业者心态也将发生变化:由起初的兴趣、特长和爱好――目标和热情―团队工作的乐趣―梦想和理想化的前景激烈;接下来是挫折、怀疑和信心的反复摧残和重建;最后是重新评估目标和自身的再认识―责任―新的乐趣和兴奋点 .
第四, 联系创业进程心态变化相对应进行学习过程;起初,被动盲目学习和积累―专
注目标直接相关内容――扩大目标外延――理解目标的社会背景和真实必要条件;接下来在尝试、失败、总结、调整的循环中发现缺陷(包括知识、能力甚至目标本身)并改进――领悟隐藏在市场、技术、商业背后的秘密即规律性---有的放矢的学习;最后,形成自己的观点和思维体系---有选择的补充和提升知
识水平。因此,大学生创业知识、能力和素质一方面需要事先有意识的准备,另一方面需要在创业进程中不断完善提高。
第五, 最重要的就是执行力。所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操
作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力,就个人而言,就是把想做的事做成功的能力。所以大学生有了可行的创业想法,并有一定的经济能力和团队合作这些外在因素后,不要只是纸上谈兵,要付诸实践。
六.马云对话80后创业者
“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但是绝大多数人都死在明天晚上看不到后天的太阳。”曾被媒体戏称“狂人”的马云常给青年创业者这样的忠告。对话80后更多的是劝诫80后年轻人脚踏实地:如果你不去把这件事变成现实,那么什么都是浮云。如果你愿意从今天开始改变自己,一点一滴去做,那就不是浮云。马云又说:创业要有耐心,要永远去想,我是为十年以后创业,而不是今天。还启发年轻人从小处虚心学习,这说明马云是看中长远目标,要知道创业难但守业更难,还要保持谦虚,坚持脚踏实地的这种态度,这种心态不管是创业还是生活都给我们深刻启示。 总结:创业是一条充满荆棘的道路,谁都不可能一帆风顺,甚至比尔盖茨都说过:没有人能够保证我们能永远活下去。马云也经常对自己的团队说:我们要做好下一个季度死去的准备,所以对于这条充满很多不确定因素的路,是否想创业,想怎么创业都需要有一个预先的打算,能规避的尽量去做,谁不是摸着石头过河,对于大学生创业者而言不管是素质的培养还是技能的培训,都需要未雨绸缪,做好准备工作,积极迎接挑战。
参考文献
【1】 张玉利.创业管理【M】,机械工业出版社.
【2】 吕叔春.马云是这样创业的【M】.中国城市出版社
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【5】 姜博仁.创业成功的秘诀【M】.当代中国出版社
【6】 樊一阳,徐玉良.创业学概论【M】.清华大学出版社
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完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。读文网小编把整理好的薪酬管理论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:完善的薪酬管理制度是企业人力资源管理的核心,对企业的发展影响巨大。建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,成为每个中小企业当前的重要课题。本文分析了中小企业在薪酬管理中存在的主要问题,并提出了相应的对策。
关键词:中小企业 薪酬 薪酬管理
0 引言
据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。
薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。
1 中小企业薪酬管理中存在的主要问题
薪酬管理的根本目的是帮助企业实现其经营和管理目标。但是一些企业在进行薪酬设计的过程中,薪酬管理理念相当滞后,薪酬设计缺乏战略思考,只是就薪酬论薪酬,没有考虑如何发挥薪酬的功能和作用,或只对与生产相关方面具有投资热情,对提高员工薪酬水平却很不情愿,认识不到员工个人目标与组织目标的统一关系。
目前很多中小企业仍旧没有形成科学合理的薪酬管理制度,欠缺现代薪酬管理方法与技术,薪酬制度很不规范,薪酬弹性较差。员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的收入状况。另外薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少、工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少、员工之间的工资差距较小、员工的工资起伏小等现象,薪酬自然就没有起到激励作用。随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧,管理者们面对瞬息万变复杂市场,如果采用创业初期方式方法来划分员工绩效等级,随意发放员工薪酬显然已不合时宜,急需专业人才为其提供系统的现代薪酬设计方案。
薪酬与绩效挂钩是制定科学合理薪酬制度的基本原则,薪酬制度要有效发挥其激励作用就必须建立在公平基础上。有些中小企业工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而没有以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场等为综合依据的工作评价。这种制度看上去似乎很公平,但因为没有充分考虑员工工作岗位的差异性及对实现企业目标贡献大小的区别,影响到薪酬的内在公平性。薪酬与工作绩效的关联度太低,实际上是对工作价值的否定,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。有些中小企业虽然制定了绩效考核制度,但在执行过程中掺入很多主观因素进去,导致员工极不满意。
一个企业所支付的薪酬水平高低无疑会直接影响到企业在劳动力市场上获取劳动力的能力强弱。薪酬调查是了解市场工资水平的手段,即调查本地区、本行业、尤其是竞争对手的薪酬状况,对调查的结果进行统计和分析后,为企业制定和调整薪酬福利政策提供有效依据。它是解决企业薪酬对外竞争性和公平性问题的途径之一。很多中小企业只是粗略地考察市场总体薪酬水平,薪酬设计并未考虑市场的竞争性。经营者对员工的薪酬水平依据个人的主观判断,经常随意变动,在某种程度上挫伤了员工的工作积极性。
很多中小型企业在设计薪酬方案时往往只重视外在薪酬,不够重视员工的内在薪酬,有的甚至是完全忽略。外在薪酬是以货币形式表现的、被看成是对员工付出劳动的回报。而内在薪酬则是对员工精神上的激励,包括工作保障、身份标志、挑战性工作、晋升、成绩的认可、培训机会等。
2 中小企业薪酬管理问题的对策探讨
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析,按照薪酬管理的成功规律和结合国内中小企业的实际情况,中小型企业薪酬管理问题应采取应对措施。
任何企业都有自己的战略规划、行业特征、用人机制、企业文化等特殊情况。企业薪酬体系构建首先应与企业发展战略有机结合起来,并与企业的中长期目标相一致。由于企业的战略发展决定了要开发人力资源,吸引优秀人才,因此,薪酬体系的规划就必须符合这一要求。为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时,还应设计出有重点、有区别的薪酬政策,以更好的实现企业的发展战略。
其次要不断优化公司薪酬管理体制,规范员工薪酬标准,达到有法可依,并与市场接轨。中小企业通过市场调查来确定具有竞争力的薪酬政策,企业应合理分配有限的人工成本,充分发挥薪酬的激励作用。对于重要的技术人员、管理人员,可以将薪酬水平定位于市场水平之上;对于一般工作岗位的人员,由于人数多,替代成本低,则薪酬水平可与市场平均水平相近或略低,以保证企业有能力支付给重要岗位人员具有市场竞争力的薪酬水平。根据企业的支付能力、生活费用和物价指数、地区、行业间薪酬水平及劳动力市场供求状况来确定薪酬标准;以务实为前提,以个人技能、岗位能力需求和工作贡献为配置,本着激发工作热情、提高工作效率的原则,合理、公平、公正地进行利益分配;打破固定薪酬制度,将岗位津贴、绩效工资从固定工资中分离出来。加强绩效考核,制定一套完备而科学的绩效评价系统公正地将报酬与绩效挂钩引导和激励员工的行为,根据员工的自身素质和能力、所在的岗位和职务、个人的技术、水平、工作环境与强度、工作责任、工作业绩和贡献等综合因素来确定薪酬分配依据。 再有中小型企业在开展薪酬管理工作时,应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距,企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小,需要企业在市场薪酬调查的基础上,结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏,这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
另外在员工需求日趋复杂化的今天,中小企业经营者应该在重视外在薪酬的同时,给予内在薪酬更多的关注。在生产力水平和员工素质日益提高的今天,薪酬制度的重心理应转移到满足较高层次需要的精神激励上。目前,劳动力市场上出现了一些愿意进入中小企业,寻求个人发展的技术人员和管理人员,中小企业如果能给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感,就会吸引这些人才为企业服务,促进企业的发展。员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须对员工的需要有充分的了解,看重他们的需求,并做出积极的反应,并针对这些需要设计出相应的制度,从而保障员工自我价值的实现。真正把人力资源作为企业的第一资源,吸引人才,留住人才。
最后要提高薪酬管理的透明度。薪酬方案应该公开让员工了解自己得到的利益,并且了解所得利益与其贡献、能力、表现的联系,以充分发挥物质利益的激励作用,否则会引起不必要的矛盾。
参考文献:
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[2]杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8).
[3]黄健.论中小企业的人才管理策略探析[J].企业家天地.2007.(9)
[4]滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4).
以上就是读文网小编为大家提供的薪酬管理论文,希望能对大家有所帮助
看了“薪酬管理论文”
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在当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。读文网小编把整理好的房地产企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】房地产公司融资问题一直备受关注,本文首先对房地产企业的融资基本特征进行了深入分析,然后集中阐述了我国当前房地产企业具体融资模式及其在实际应用中存在的问题,最后提出有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略。
【关键词】房地产 融资模式 运营管理
一、引言
企业融资是企业以自身主体进行资金融通,实现企业内部资金供求的平衡状态。房地产企业融资问题是企业发展的主要生命线,大部分房地产企业的生产经营管理都是围绕房地产及其项目融资进行的。总体上说,房地产企业融资主要分为传统融资方式(银行贷款、股权融资等)与新兴融资方式(信托计划、投资基金等)两种类别,不同融资方式在融资成本、风险、项目规模等方面有着不同适应条件。
二、房地产企业融资的基本特征
(一)较多依赖外源性融资
房地产企业发展是一个融资、发展、再融资、在发展的过程,企业生产活动需要筹集项目建设资金,其具体融资方式的选择关系到企业融资成本选择与负债结构、可实现收益等。作为非金融企业,房地产企业的融资方向主要分为两种:一是内源性融资,即利用本企业长期积累的自有资金或可供使用资产进行再投资活动;二是外源性融资,即主要依赖外部资金或投资的供给满足企业对资金的基本需要,如将投资者资金转变为公司股份的股权融资形式。房地产企业从事行业性质决定了企业资金密集型生产的基本定位,企业自有资金难以满足企业对大规模、长期资金的需求状况,以自有资金为基础实现企业资金融通是房地产企业生产管理活动的基本条件。
(二)以土地与房产抵押为条件
房地产企业融资主要以房地产企业自身为融通主体,根据生产经营活动的特点及企业未来发展预测,采取适当的方式与渠道筹集资金、合理组织与安排企业对资金的供应。房地产企业融资行为有直接融资与间接融资两种,间接融资方式就是通过向金融机构(银行)间接贷款进行的融资活动,这种融资活动中作为直接借款人的房地产公司与作为直接贷款人的投资者之间不存在业务往来,而是借助中介机构媒介作用进行;直接融资就是指房地产公司作为直接借款人向作为投资者的直接贷款人进行的融通活动。房地产企业的上述融资活动都需要以土地、房产作为担保物进行借贷或资金融通的条件。
三、房地产企业融资模式及其运营中存在的问题
(一)房地产信托融资
在国际范围内,房地产信托融资也被称为房地产投资信托基金。在我国房地产信托融资是指“信托+银行”的融资方式。基础建设投资信托是目前我国规模最大的一种信托方式,基础设施项目建设周期较长,对资金的需求量大,其目的是为基础设施建设提供项目实施资金支持。其遵循的基本流程是:房地产企业充分表达项目建设融资需求,并针对项目实施制定出可行性分析报告,拟定资金信托文件等,然后由相关机构进行信托推介,最终成立信托计划,将资金投入项目运作中去。当前房地产信托也存在诸多问题,信托机构监管不到位,导致不合规活动难以得到有效抑制;信托机构管理经营不到位问题也十分突出。
(二)股权融资
股权融资方式是以企业增加新股东的方式融进股本,获取企业生产活动需要的长期稳定资金,与债权融资相比,股东收益与企业生产经营收益密切相关,同时企业自身不需要承担还本付息的责任。股权融资具有资金使用长期性、不可逆性、无负担性等特征,当前上市融通资金成为房地产企业的重要融资途径,股权融入资金是企业股本的一部分,不仅可以用于企业生产经营,同时也能够进行相应的投资等活动。但上市融资的缺陷也十分明显,从长远看,不能完全满足房地产企业资金需求;同时上市融资的市场准入门槛较高,特别是中小房地产企业很难以实现上市融资;证券市场的运行规律使得房地产企业面临上市资金周转等问题。
(三)债券融资
当前我国房地产企业债券融资比重较小,国家对债券发行主体的资格要求、债券市场规模等限制了房地产企业债券融资的可能性,同时,债券融资对企业的资产负债率、资本金状况及其担保要求等都严格规定。
四、有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略
(一)多元化融资方式互为补充,实现集约化融资
当前房地产企业多元化融资方式难以实现的主要原因还在于企业规模小、数量多,市场竞争力较低,抵御风险的能力不足等。房地产企业要以提升企业自身竞争实力为基础,在综合分析企业的经营管理状况与未来发展规划的前提下,以多元化融资方式互为补充,实现企业整体融资水平的提升。以转变房地产企业经营管理方式为契机,实现房地产企业集约化融资目标,进一步提升房地产企业融资管理成效。
(二)规范金融市场环境,提高金融工具创新力度
完善金融市场各项监管法律法规,加强金融市场的监管力度,是提升企业融资效率的关键因素。当前房地产企业融资工具明显不足,适用于房地产企业特性的融资工具创新力度不够,如抵押、按揭等原始企业贷款方式依然是房地产企业的主要融资模式,根据房地产企业的特性及投资者的投资偏好设计出多样化的金融融资工具,拓宽房地产企业融资途径,是提升我国房地产企业融资效率的现实选择。
五、小结
当前我国房地产企业融资方式单一,工资工具不足,在很大程度上限制了房地产企业的长远发展。以企业集约化融资为目标,积极创新融资工具,实现多元化融资方式互补机制,有利于解决房地产企业融资困境。
参考文献
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[3]徐航涛.我国房地产企业融资渠道困境与创新[J].时代金融,2011(17).
[4]刘旦.我国房地产企业融资模式研究[J].中国房地产金融,2011(07).
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erp,最初被定义为应用软件,但迅速为全世界商业企业所接受,现已经发展成为现代企业管理理论之一。读文网小编把整理好的erp企业运营管理平台分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
亦称“ERP”,是EnterpriseResourcePlanning的缩写。ERP是由美国GartnerGroupInc.咨询公司首先提出的。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点,面向全球市场,包罗了供应链上所有的主导和支持能力,协调企业各管理部门围绕市场导向,更加灵活或“柔性”地开展业务活动,实时地响应市场需求。为此,重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系,重新构建企业的业务和信息流程及组织结构,使企业在市场竞争中有更大的能动性。ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的,用户对系统有更大的主动性,作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPⅡ的范围。
ERP的功能包括除了MRPⅡ(制造、供销、财务)外,还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系,在管理和组织上采取更加灵活的方式,对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动),同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上,作出正确决策,能动地采取措施。与MRPⅡ相比,ERP除了扩大管理功能外,同时还采用了计算机技术的最新成就,如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系,初略可分做如下阶段:
A.MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B.MRP阶段(MaterialRequirePlanning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。
C.MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D.ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)
进入ERP阶段後,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E.电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入,已经成为大势所趋。
电子商务ERP在这几年的电子商务快速发展中,已经成为一个热门词。电子商务的迅速发展使得涉及电子商务的企业对电子商务平台上的软件系统产生了新的需求。一位服装电子商务的用户的想法似乎代表了很多电子商务用户的心声。她说,随着品牌的做大,她发现作为卖家越来越需要一种线上的个性化的产品,帮助她实现从前端到后端的无缝的数据对接,即从策划、设计、销售、到供应商、客户体验以及客户回访的一个完整的数据整合ERP系统。通过系统分析产品的市场前景,从而提高客户体验,为企业带来更大效益,让企业更积极参与到电子商务中去。
及时、准确地掌握客户订单信息,经过对数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测,同时,把产品需求结果反馈给生产部门,并及时对收集用户反馈,整合整条生产链的数据,并真正实现零库存,极大减少资金占用,企业参与电子商务热情的高涨势必影响电子商务与ERP的融合。流程化的管理,即利用流程规范去控制人,避免人为不遵守流程而犯错。数据记录详细,便于查询,统计,分析。简单的电子商务ERP起到分析基础数据的作用,最简单地,把财务、销售、仓储的信息集成在同一个软件里,可以实现数据化管理。
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管理,就是为了提高效率,管理文化是当今社会经济发展的产物。读文网小编把整理好的怎样做好企业文化管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
最近参加科室长的培训班,接受了关于企业文化、安全、管理等方面的教育,对现在的企业文化与管理有了更深的看法和认识。
一、企业文化与管理的关系
企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。它不仅反映了企业的精神面貌,而且有利于振奋精神、昂扬斗志,提高劳动效率和群众素质,具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能,对企业发展,造福职工有重大作用。
文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。如果说文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃;那么管理是种庄稼,其使命是多打粮食。企业管理必须坚持两条腿走路,在建立现代企业制度的基础上,培育与之相适应的现在企业文化,实现制度管理与文化管理的有机结合,也就是现代企业管理的发展方向。企业的文化管理对内主要解决管理者与员工之间、员工与员工之间的关系问题,在制度无法触及的领域对员工的凝聚、激励、约束、导向等功能;对外则涉及与企业各利益相关者的关系处理问题,负责为企业的生存与发展创造一个有利的外部环境,企业文化与管理的有机结合充分体现了管理科学性与艺术性的统一。
文化是在制度基础上对管理的升华,企业文化强调的是共同的价值观、经营理念和行为方式,是一种内力和自律,其实质是基于员工对企业的核心价值观、经营理念、道德行为规范的认同,从而能自觉统一思想和行为,为企业目标的实现而共同努力。文化是一种无形的力量,它可以跨越时空的界限,渗透到企业的每个角落;文化是一条无形的纽带,将企业与外部世界紧密相连。而文化的创建、调整与变革往往离不开制度的载体,文化管理必须和制度管理有机的结合,这样才能使现代管理的有效性充分发挥起来。
二、科研单位如何加强企业文化的建设
每个企业都有自己的各自的企业文化,我们作为科研单位更要有适合自己的特色文化。只有“适合自己的东西才是最好的东西”,只有具有自己特色的文化,才是最有生命力的文化。我们院要格局本身的实际情况,寻找开展企业文化建设的切入点,汲取有借鉴学习作用的外来经验,形成广大员工所接受、号操作的工作规划和氛围来。
1、现代企业文化应是具有自适应性的与时俱进的文化。每个企业固然都有自己几十年沉淀下来的文化,有的甚至有一定的特色,但是一定要进行过滤、筛选,去粗取精,去伪存真,使之符合时代精神,与社会同步,只有与环境适应的企业文化才能真正维持企业的可持续发展。,要以创新的意识和开拓精神,体现与时俱进的时代风貌。这样的文化才能吸引和凝聚员工,才能创造以人为本的文化内涵。
2、加强团队的协作,提高整体的凝聚力。现代企业文化强调团队文化与个性文化相融的复合型文化,团队文化强调为企业共同的目标努力的团结协作精神,它可以减少内部冲突,使企业具有凝聚力,利于组织的稳定发展,而个人文化则鼓励尝试,容忍失败,凸现个人对企业的价值,个人文化利于在企业中培育创新氛围,而创新则是企业的活力之源,持续创新是实现企业可持续发展的不竭动力。因此,现代企业文化是将团队文化与个性文化有机结合的复合文化。当前,中国大部分企业应在团队精神基础上更多强调个性文化,为实现技术创新创造有利的环境。
3、吸引人才、减少人才的流失。近几年我们面临的很严峻的问题就是人才的流失,究其原因,一是待遇,二是事业,三是感情。企业文化的建设对这几个问题都有一定的解决功能,特别是在建设企业文化中,尊重知识和人才的氛围要浓,科研骨干的待遇要提高,改变人文和工作环境,提高员工的价值观,不仅仅要留住人才,还要吸引人才。
4、强化培训更新观念,形成制度强力推行,无形尽可能变为有形。企业文化刚接触似乎很“软性”,有些东西看起来很虚。其实不然,许多理念、思想、精神完全可以寓于企业的规划、制度、规章和工作计划以及活动策划之中,进行检查、考核和总结评比。领导层对企业文化建设的思想统一了,就应该通过职代会等形式,将企业文化建设列入单位的长远战略目标,作为明年工作的方针目标,上升为企业的“法规”和意志,强化对干部职工的培训,使之观念更新,并形成制度,强力推行。相信通过坚持不懈的努力,就能取得明显的成效,就能把企业文化建设提高到一个新的水平。
5、重视人才和人才的培养。企业文化是企业管理理论发展的新阶段,文化管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发和运用人力资源,提高企业的绩效。承认人力资源是一种生产力,把人视为企业生存发展的第一资本,并将人的智慧和内在潜力看成企业源远流长的资源,才可谓领悟了文化管理的真谛。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,充分挖掘人的潜力,充分重视对人才的培养,多组织一系列的培训、学习,从切实的实际出发。这样企业人力资源管理就能发挥非同寻常的潜力,增加企业员工对企业的归属感和企业文化的认同感,从而为企业文化建设提供组织保证。
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题目: 论企业品牌问题
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目 录
摘 要 3
一、企业品牌形成的背景 4
二、企业品牌战略意义 4
三、我国企业品牌战略存在缺陷 6
四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策 7
结 语 8
参考文献 8
摘 要
随着我国市场经济的发展和改革开放的不断深入,我国的企业面临着更加激烈的竞争和挑战。企业的竞争已不仅仅是产品质量、服务、信息的竞争了,实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文就企业品牌、品牌战略的意义和作用以及我国企业品牌战略缺陷做了一些简要的分析。并提出了实施品牌战略的一些对策建议。
关键词:品牌 品牌战略 品牌规划
论企业品牌战略问题
一、企业品牌形成的背景
1、企业品牌形成的背景
中国自从推行经济改革,对外实施经济开发以来,这个拥有世界五分之一人口的庞大市场,便引起了许多先进地区的企业家的兴趣,纷纷为他们的产品在中国建立了桥头堡。这些国外牌子的产品,凭着它们独有的物质,再配以排山倒海般的推广活动,很快便对中国牌子的产品构成了严重的威胁。
但从另一个角度来看,中国进行经济改革的最终目标,是要建立一个社会主义市场体制,引入竞争,为企业注入活力。对企业来说,就是要在市场竞争中求存、求胜。中国要从一个以卖方为主导地位的封闭市场,演化成为要面对竞争的局面,已经是不可逆转的事实。邓小平同志在1992年视察南方时曾指出:“我们应该有自己的拳头产品,创出我们中国的名牌,否则就要受人欺负。”中国企业必须多方位地推展企业形象、企业品牌、企业战略等一系列的文化和市场营销体制建设,创立有中国特色的名牌。而这也是和整个国民经济高质量的发展紧密结合在一起的。
二、企业品牌战略意义
给品牌取名是一回事,培育一个品牌却是另一回事。企业有了属于自己的“牌子”,如何使其成为一个众人皆知、被人认可的“品牌”,这正是企业需要探讨的问题所在。企业若想拥有真正属于自己的品牌,必须做到:一是在顾客看来,该品牌确实独具特色,而且顾客很重益;二是该品牌能够为顾客带来情感或功用方面的某些利益;三是品牌能够始终如一地履行自己的承诺。全球闻名的可口可乐曾经有一句非常响亮的广告词:Enjoy it everywhere in the world!世界所到之处就会有可口可乐的足迹!这句简短的广告词不仅仅体现出产品的特色,更能体现出企业对顾客的一种永久性承诺——“您随时随地都可以享受到我们的产品,我们的服务”。可口可乐公司的成功对我们国内企业来说,其成功的产品品牌战略是非常值得借鉴和学习的。可口可乐的实例经验表明,品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对成功经营企业影响重大。
1、品牌战略的定义
品牌策略在企业经营运作中的地位和重要性日显突出,品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期,生产力水平较低,卖方市场特征突出,消费者的消费行为简单,没有必要强调产品与服务的外在特征,因而生产经营主导着企业管理,产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命,企业和产品的趋向则要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色,品牌的文化标识功能得以彰显,品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性,早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具,甚至仅仅处于营销策略层次。即使企业进入旧战略经营后,企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素——产品、价格、地域、促销,品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观,成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程,市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中,企业沦为市场第二主体,市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低,企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。
2、企业实施品牌战略的意义
一般在战略业务单位或企业层面才有品牌战略,其前提要么是有多个产品种类或产品品种,要么就是新推出的产品,而且,是否采用品牌都是企业或战略业务部门的战略性考虑,有其特定的战略意义。常见的品牌战略组成有三种:产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。在产品组合品牌中,值得一提的是地产业的万科就用过“万科城市花园”、“万科星园”、“万科紫金苑”、“万科广场”等品牌名称。这种品牌策略也被称为家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一说的是宝洁公司,在同一产品种类下,企业可能针对同一目标市场或特定目标市场采用数种品牌,如宝洁公司旗下的五个不同品牌:海飞丝、飘柔、潘婷、润研、沙宣、伊卡璐。还有像联合品牌策略,例如广东美的与东芝就合联推出过“美的——东芝”,蒙牛与友之友奶业在汉共同打造的“蒙牛——友之友奶品系列”。 一般来说,品牌战略的目标主要有四个:借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易,打造一个知名品牌更是难上加难,而且培育品牌的投资也不菲。因此,品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资,并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可,即可以满足产品迅速拓展市场的需要,又可将品牌资产物化成现实的利润,于是,借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。例如早期的“琴岛——利勃海尔”就是借用了德国利勃海尔公司的知名品牌;万科地产在全国拓展就是极大的利用了“万科城市花园”这一知名地产品牌。多元化是企业做大做强的主要选择之一,在进入一个全新的领域之时,面对的消费者可能与原有品牌大不一样,也有可能是雷同或相似,这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。
略考虑有可能是沿有已有的品牌,例如TCL就凭借着TCL电话的成功迅速推动了TCL彩电和手机的发展。这种品牌策略在国内比较常见,当然,企业名称加产品种类名称也是可以考虑的选择;圆圈外,企业也会重新创立品牌。有时一些企业为了抵御竞争而不得不推出新的品牌来应付,例如为了能参与低端市场的竞争,现有的中高档空调品牌“科龙”、“容声”受到价格的打击,广东科龙公司在2003年便推出了康拜恩这一针对低端市场的消费产品品牌。在细分市场而重新定义行业动作模式的品牌策略中,精明的联想就不得不提了。1992年,联想用1+1这个品牌首次提出了“家用电脑”这个概念,将原来毫无区别的电脑分为“家用”、“商用”,重新定义了行为市场的动作模式,并生生将国外品牌挤出了“家用电脑”的圈子。
三、我国企业品牌战略存在缺陷
改革开放三十年来,中国商品市场已从卖方市场变为买方市场,许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略,使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下,谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷:
1、对品牌战略内涵认识不够。我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字,拍个好广告,然后在主要媒体如CCTV上砸大钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略,并没有到达品牌战略的高度,自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王:孔府宴酒、秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度,但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵,忽视了提高品牌的美誉度,经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展,最终轰然倒地。
2、理论与实际操作经验不足导致战略选择失误。中国企业品牌的推广,通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金,可是一旦品牌家喻户晓之后,就不知道如何继续维护和提升品牌形象了,如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略,在一个大品牌的统帅下,产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域,但随着单一品牌下产品类别的扩展,品牌的空心化现象越来越严重,导致品牌核心价值含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻,采用品牌窄化战略,市场份额多年高居60%以上,就取得了巨大成功。
3、品牌战略的组织和实施存在困难。我国许多企业的品牌战略之所以失败,就是因为在组织和实施时存在严重的问题,主要表现为:第一,品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度,许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二,品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段,能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销,缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益,充斥着急功近利行为,而忽略了品牌的生命线——质量。
四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策
1、树立强烈的品牌战略意识。企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理知识,了解国内与国际行业发展形势,积极实施和推进本企业的品牌战略。只有深刻认识到实施品牌战略的重要性,才能使企业在激烈的行业竞争中夺得更大的市场份额,才能求得企业的长期生存与发展。才能塑造出在国际上扬名中外的国际著名品牌,才能为国家、为民族做出应有的贡献。所以我国企业家应肩负起自身的历史使命,树立强烈的品牌开发战略意识,以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。
2、选准战略品牌的市场定位。市场定位是指确定目标市场后,企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务,在目标市场与竞争者以示区别,从而树立企业的形象,取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下,企业通过市场调查,从本企业的实际状况出发,专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性,而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的,意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐;奢侈品产业中的劳力士手表;汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的,值得中国企业认真学习。
3、加大对已有品牌的保护力度,实行品牌联合。对于中国已有的品牌,我国企业应从以下两个方面加强保护:第一,加强相关法制建设,使品牌持有人维护自己合法的权利不受侵害。第二,努力学习国外有关商标注册的法律知识及国外对于侵权行为的处理过程,为以后开拓国外市场进而使中国品牌能够成为世界品牌提前做好准备工作。品牌联合是指两种或两种以上的企业品牌,通过相互联合,相互借助而形成的一种独特的品牌,以实现整体大于部分之和的效应。品牌联合不仅更好的表明了产品的品质或特性,而且实现了优势互补与资源共享联合,从而更好地提高品牌的知名度。比如“索尼—爱立信”这个新品牌就获得了巨大的成功。
4、运作资本经营,创新产品销售模式。为了加快品牌开发的步伐,国际化企业的通行的做法是运作资本经营,其形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式,嫁接和引进国际国内现成的品牌。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌,还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。为了扩大品牌领域,在销售模式方面,可以采用“找区域代理合作,以较低价格让利于代理商,并出卖代理权”的模式来拓展产品的销售区域,从而能够随时获得市场前沿的第一手需求信息,更好地满足消费者。
5、营造良好的企业文化氛围和开发环境
商业企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。企业内部的文化建议对鼓舞员工、稳定人才、引进人才都是非常重要的因素之一。在创建品牌战略的时候,对于企业文化的建议就显得更加重要。应把这一决策贯彻到全体员工中去,发动群众参与企业精神和文化的塑建,除了企业的内部环境之外,还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下,过早地失去政府行为是不行的。首先商业企业实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持。其次是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调,打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。最后是寻求法律保护神。品牌开发,是一个实实在在的知识产权,是知识经济。知识经济离开了法律的保护,不是夭折,就是会流失。所以,依靠政府的支持,营造一个知识产权的法律保护环境,将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。
结语 经过这段时间的努力,企业品牌战略的问题论文终于完成 在整个设计过程中,出现过很多的难题,但都在老师和同学的帮助下顺利解决了,在不断的学习过程中我体会到:写论文是一个不断学习的过程,从最初刚写论文时对企业品牌战略的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识,我体会到实践对于学习的重要性,以前只是明白理论,没有经过实践考察,对知识的理解不够明确,通过这次的做,真正做到林论时间相结合!
参 考 文 献
1、李光斗:品牌竞争力[M].第1版.北京:中国人民大学出版社,2004年
2、孙伯良:企业战略管理[M].第2版.北京:科学出版社,2004年
3、孙黎著:企业形象策划[M].中国商业出版社,1996.
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企业资源计划(ERP)在发展中已成为现代企业在业务运作中重要的一部分,读文网小编把整理好的现代企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、中小企业的管理方法
关于中小企业的管理方法,汇总起来大致有以下八点。
1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂。作为管理者,要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事,但是管理者如果能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”,一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。
3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的经营思想日渐保守,公司业绩步步下滑,最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后,积极开拓创新,激发了员工的干劲,不到两年,终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
4.德才兼备,量才使用。“尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处,用人的关键是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人的特点,是个员工十个样,有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上,都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目,能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者,不仅要看到人士考核表上的评分,更重要的是在实践中观察,结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性,从而真正测出其下属的潜能。也只有如此,管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
5.淡化权利,强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面,管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。
7.引导员工合理竞争。在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比,不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的,对不同特质的人,采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明,人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动,而大脑皮层又有内侧与外侧之分,这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来,根据不同人的特点采取不同的激励方法。
二、中小企业管理模式
关于中小企业的管理模式,主要有以下七点。
1.企业的发展是一个不断变革超越的过程
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中,企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去,构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎,关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。
在60年代,通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层,最下层是事业部,每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代,为了应付日益扩大的规模,公司建立了一个新的管理层——大部。
海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业,和他们在管理上从职能导向转向流程导向,再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统,使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制,对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业,只有依据环境不断丰富自身的内涵,调整企业的核心能力,才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏,中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位,即“以目标管理为框架,导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
2.目标管理是企业的发展框架
目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标,在大家分工合作的基础上,把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天,并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核,通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标,让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标,并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。
目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象,因为很多员工不是不想工作,而是他们不知道应该做哪些工作,目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
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看了“现代企业管理方法”
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人力资源已经成为企业最重要资源,妥善管理人力资源是企业在新时期获得成功的关键,来看看下面读文网小编为你带来的人力资源管理论文吧,这其中也许就有你需要的。
摘要:企业文化反映了企业的宗旨和目标,并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织,具有不同的企业文化,即企业文化是有个性的。
一、国有企业力资源管理存在的问题
几年来,作为已有八十年历史的老企业,本钢集团特殊钢厂眼睛向内,充分挖掘有身潜力,劳动力配备日趋合理。但随着计划经济向市场经济的过渡,人力资源管理存在的问题日渐显现出来,已影响到国企自身能力的发挥和市场竞争能力的提高。
1.人员流入的控制使人力资源队伍结构不尽合理。特殊钢厂曾拥有过辉煌,从我国制造的第一杆枪、第一门大炮、到神州火箭都曾使用特钢的钢材,特钢不仅是本钢的骄傲,也是本溪的骄傲。到2013年年末,实际上岗职工50-59岁的职工600人,占职工总数的24.65%,40-49岁的职工1345人,占职工总数的55.26%。即40-59岁的职工1945人,占职工总数的79.91%,说明我厂职工队伍年龄结构趋于老化。而29岁以下的职工只有51人,只占职工总数的2.1%,说明我厂年轻职工太少。各年龄段现有职工人数起伏较大,没有形成平缓的人力资源储备趋势。职工年龄结构存在着严重的不合理,尤其是29岁以下的职工只有51人,只占职工总数的2.1%。给企业的发展造成严重的劳动力缺乏,后续力量严重不足,技术断层比较严重,已影响了企业的长远发展要求。
2.薪酬制度不合理影响了职工积极性。我厂薪酬分配制度的主要
内容是岗薪工资、奖金、保留技能工资、保留效益、企业津贴、加班工资、三种补贴、住房补贴、夜班津贴、书报费、特种津贴。岗薪工资是薪酬的主体,指职工在什么岗位工作就拿哪级工资。分为管理岗、技术岗和操作岗三类,管理人员岗薪分为13级,技术人员岗薪分为7级,操作人员岗薪分为9级。每一级分初、中、高三个档次,在该岗工作满三年晋升一个档次,在该岗连续工作六年以上晋升到高岗就不再晋升了。员工在实际的工作中,付出的技术性要素、管理性要素都没有实际的薪酬分配。这种缺乏激励性的分配制度,在很大程度上不利于企业员工工作积极性的调动。奖金作为激励员工的一个重要手段与产量、质量挂钩,但在操作过程中考评手段简单,大锅饭,没有充分发挥奖金的激励作用。
二、改进和创新国企人力资源管理,提高国企竞争能力
1.改进招聘办法,改善人力资源队伍年龄结构。目前国有企业人员招聘数量都是政府给国企下达指标,企业完全没有自主招聘权力。近年来我厂进来一些大学生和复原转业兵,且每年只能进几个十几个人,完全不能适应我厂未来发展的需要。从以上分析中可以清楚地看出,29岁以下的员工51人,只全厂员工的2.1%,给企业的发展造成严重的劳动力缺乏,后续力量严重不足,年龄断层比较严重,已影响了企业的长远发展要求。为了使企业持有后续发展力量,政府应给企业松绑,让企业根据自己的实际情况确定招聘人员的数量,确定招聘人员的学历结构,提高人员的整体素质和学习能力,形成较合理的人员结构和后续发展竞争力。
2.强化和改进考核办法,充分发挥奖金的激励作用。要充分发挥奖金的激励作用,目前国有企业必须打破内部的僵化稳定状态,激发员工的工作热情。奖金是我厂薪酬中主要的不固定部分,如何运用好充分发挥奖金的激励作用,是人力资源管理的一个重要内容,故此必须要建立一个合理、科学的考评方案,考评要公平、公正、公开。我们要改进和创新奖金分配的办法,可根据生产任务和产品质量要求,在同一种岗位中设定一个基本奖,即完成生产任务的60%,得奖金总额的40%。另外的60%奖金各个班组互相竞争,按产量和产品质量拿奖金。这样在完成生产任务的前提下,既保证了职工获得一个基本奖金,同时又鼓励了多劳多得。既有稳定又有差距,即体现了人文理念又有竞争,使职工面貌焕然一新,又使得产量和产品质量都有了较大的提高。
3.营造人文企业文化环境,增强企业的凝聚力和向心力。企业文化反映了企业的宗旨和目标,并具体反映在企业对外部机构的态度以及内部的工作气氛上。不同的组织,具有不同的企业文化,即企业文化是有个性的。基于文化性格的原因,相同的激励机制就会在不同的企业中产生不同的效果。我们单位为进一步增强职工的凝聚力和人文关怀,开展了为每一名职工生日时为其发一条祝福短信、送一个贺卡和一件礼品活动。一条短信、一张贺卡、一份礼物,送去了单位对职工的一片温暖和祝福,也表达了企业对职工的厚爱和关心,同时也体现了企业以人为本、关爱职工、科学发展的工作思路和人文关怀的企业文化理念,进一步增强了企业的凝聚力和向心力。
参考文献
[1]李红安.国企人事管理向人力资源管理转变的途径[J].郑州航空工业管理学院学报,2006
[2]徐凌.基于国有企业的绩效管理实践探析[J].市场周刊,2007
[3]彭建.关于国有企业人力资源管理的几点思考[J].现代经济信息,2011(11)
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在企业环境日益复杂多变的今天,如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理理论与案例吧,这其中也许就有你需要的。
【摘 要】企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面,试图用较短的篇幅,勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律,在企业管理的决策和应用中参考。
【关键词】企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论
一、企业战略管理的意义和特点
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划,只有具备长远的战略意识和战略眼光,从战略意义上去管理企业,确立分析问题和解决矛盾的策略,站在全局的角度去处理现实问题,才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的,局部的,琐碎的一般管理,而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的,追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长,虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据,对近期的生产经营活动予以指导和限制,并且对未来做出判断。但是,战略决策是为了企业未来的管理,企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础,具有前瞻性,才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界,不得不把眼光和触角伸向社会,将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量,把内部管理和变化的环境结合起来,作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理,从而更好地把握外部环境显露的机会,使企业更加适应外部环境的变化,达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵,不只停留在战略分析及战略制定上,如果没有执行力作保证,将一事无成。因为战略管理的前瞻性,不可能是完美的,在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整,使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整,这种循环往复的过程,执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作,就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值,合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估,从而确定企业在经济社会中的地位强弱,掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是,我们是什么样的企业,将走向何方?战略选择尤为重要,在众多的规划方案中选取最有价值的,需要睿智的眼光,可采取以下的方法来实现。
(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲,是企业目标的具体体现,不是华而不实的空中楼阁,更具操作性,实用性。
(2)根据内部的调研选择。这很重要,熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣,意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性,将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面,企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配,这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时,有效地获得和利用社会资源,为我服务。另一方面,为了实现既定的战略目标,适时的对原有组织结构做出调整,正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导,是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展,市场经济国际流通,竞争空前激烈,空间更加狭小。企业制定战略规划,必须从全球的角度、大流通的眼光,无行业边际地来考虑经营战略,获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性,不断的调整和修正,使之具备较强的弹性,应对不断变化的市场和未来的不确定性,逐步的形成企业特有的,不可复制的战略优势。
创造全新的,独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争,不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体,不同类别,不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲,因循守旧,将失去竞争力,必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划,在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述,企业战略管理是一门科学,战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端,坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合,在于不断的追求和创新,才能使企业立于不败之地,成就大业。
参 考 文 献
[1]王晓辉,高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社,2010
[2]谭道明,刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社,2009
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企业运营管理是什么意思?其培训又是什么意思?看完读文网小编整理的企业运营管理培训后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业运营管理是管理者通过综合考量企业各类运营要素,建立与维护各要素间的平衡关系,在优化各运营要素基础上谋求系统最优的高级管理活动。
管理者与企业运营:1.中高层领导必须能够抓住企业系统的关键要素,根据市场变化及竞争环境变换,调整不同要素间的关系,使之协调与契合,以增强企业核心竞争力确保企业成功经营。
2.构建企业运营系统就是要树立中高层领导着眼全局抓住重点的战略思想。
企业系统效率的来源:最优化的各个职能活动是企业竞争优势的构成单元,但是它们简单的聚合往往降低了这种优势,只有依据企业价值产生的内部逻辑关系将它们整合成一个环环相扣,协调运作的整体,才能达到系统最优。
管理的职能—计划:1.计划职能主要是指管理者确定目标,制定战略,以及开发分计划以协调行动。
2.计划职能是管理的首要职能。一个良好计划的特点是:统一性、连续性、灵活性、精确性。
管理的职能—组织:组织职能包括决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定。
管理的职能—领导:每一个组织都是由人组成的,管理非常重要的任务之一是指导和协调各个组织成员。因此,领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决组织内的冲突。
管理的职能—控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。为了保证事情按既定的计划进行,管理必须监控组织的绩效,必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较,如果出现了任何显著的偏差,管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。
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中心的战略管理
我所在单位是北京经济技术开发区城市规划和环境设计研究中心(以下简称规划设计中心)。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会(以下简称开发区)批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心从事城市总体规划、控制性详细规划、交通专业规划、市政专业规划和其他专项规划的编制和研究工作,为入区企业提供优质、快捷的咨询服务。通过对规划设计中心现状分析、SWOT分析、战略制定和战略替代性选择执行的等分析,明确规划设计中心的战略管理。
一、现状分析
A、总体环境分析
规划设计中心是开发区内唯一的规划设计及咨询机构,中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%。一流的人才资源,早就了规划设计中心一流的服务水平。规划设计中心专业配备齐全,专业范围涉及管理学、建筑学、城市规划、给排水、电信电气、供热、道路桥梁、结构工程、环境工程等专业,聚集了一大批具有实战经验、富于创新劲射、年富力强的专业技术人员。经过尽12年的运作,规划设计中心已经成为开发区管委会和入区的企业提供了高质量的技术咨询服务,在城市规划、城市设计、环境设计、道路交通规划、单体建筑设计、市政管网规划、课题研究等方面均取得了骄人的业绩。
规划设计中心致力于发挥信息资源、人才资源、技术资源三大优势,坚持“立足现在、规划未来”的主体理念,奉行“资源+创新+
写作=成功”管理哲学,按照“高水平、多精品、大协作、可持续发展”的发展思路,实施“合理开发、经营信息资源,大力发展规划设计主营业务,实施与”专业性“公司动态联盟战略,积极开拓工程建设相关的外部咨询市场,以标准化、规范化的特色服务赢得市场”的经营理念。采用“人人都是创业者、人人都是管理者”的管理理念。培育“爱岗敬业、团结协作、求实创新、崇尚一流、超越自我、引领先锋”的企业文化。规划设计中心坚持“特色定位、服务领路”的服务理念,寻求政府的信赖,寻求与社会的沟通与互动;寻求与企业间战略联盟,为开发区的建设贡献力量。2011年获得城市规划乙级规划编制资质。
B、行业分析
因规划设计中心主要业务位于北京市,主要分析甲级规划编制单位。
北京市共有甲级城市规划编制单位主要有13家:中国城市规划设计研究院、中国建筑设计研究院、北京市城市规划设计研究院、北京清华城市规划设计研究院.北京土人景观与建筑规划设计研究院.北京中社科城市与环境规划设计研究院.北京市弘都城市规划建筑院.亚泰都会(北京)城市规划设计研究院有限公司.城市建设研究院.中国对外建设总公司城市规划设计院.建研城市规划设计研究院有限公司.中国中元国际工程公司.中外建工程设计与顾问有限公司。
C、竞争者分析
在开发区有过竞争关系的有中国城市规划设计研究院、北京市城市规划设计研究院这两家单位,其中以北京市城市规划设计研究院这家单位为主。
北京市城市规划设计研究院(简称北京市规划院)是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。主要工作任务是:负责组织编制全市城市总体规划、分区规划、控制性详细规划、以及城市交通、市政基础设施等系统规划,承担地下管网规划综合工作;参与全市社会经济发展战略和城市建设重大政策的研究,为政府有关部门和各区县政府等提供规划研究、规划编制、规划咨询等技术服务;承担规划方案技术论证和综合,参与规划方案技术审查,为规划管理提供技术服务与保障;组织编制北京市城市规划技术规程及相关规划定额指标。
北京市规划院自1986年成立以来,围绕市政府城市建设的中心任务和建设重点,开展和完成了多层次、多专业的规划编制和规划设计工作。主要规划成果包括:北京城市总体规划、中心城控制性详细规划、近期建设规划、北京历史文化名城保护规划、北京皇城保护规划、北京2008奥运规划、商务中心区规划、中关村科技园区规划、顺义和亦庄等新城规划、北京中轴线城市设计、地下空间规划、限建区规划等。同时,北京市规划院还主持或参与完成了一批重大项目的规划研究工作,如北京航空遥感综合调查应用、北京市城市交通综合体系规划研究、北京城市空间发展战略研究、北京市能源发展战略研究、北京市综合生态规划研究等。全院有近百项规划设计和研究成果获得国家、建设部、北京市科技进步奖和优秀规划设计奖。
北京市规划院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加
拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。 北京市规划院现有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
D、内部组织分析
规划设计中心下辖四个部门:规划编研部(用地规划)、基础设施部(交通、市政规划)、中心工作室(建筑设计)和办公室。划编研部和基础设施部主要服务于政府,中心工作室主要服务于市场。部门分工明确,工作配合流畅。
二、确定中心的优势和劣势及其面对的机遇和威胁(SWOT分析)
A、优势
规划设计中心核心竞争力是信息资源、人才资源、技术资源。规划设计中心是经北京经济技术开发区管理委员会批准,于2001年11月成立,隶属于北京市规划委员会开发区分局的事业单位。规划设计中心办公地点就位于开发区,掌握第一手的开发区信息资源;规划设计中心直接隶属于开发区规划分局,掌握第一手的开发区技术资源;规划设计中心的专业技术人员和管理人员都是由国内著名高等学校相关专业毕业的专业人才构成,并且具有丰富的实践经验,其中博士2人,硕士学历的人员占35%,中级及高级职称以上人员占40%以上,经过国家专业注册和认证的专业人员占45%,掌握充分的人才资源。
B、劣势
资质、人员不足。规划设计中心的规划资质是城市规划乙级,编制资质和编制人员数量距离甲级城市规划资质尚有较大差距。
规划设计属地属性突出。规划设计中心主要服务于开发区,其它区域的业务非常少。但北京市城市规划设计研究院可编制全北京任何一地的规划编制工作。
C、机遇
用地扩展。北京经济技术开发区成立于1992年,当时的用地管理面积是15平方公里。开发区于2000年第一次扩区,扩展了24平方公里。开发区2006年第二次扩区,扩展了12平方公里。开发区2012年年底第三次扩区,扩展了16平方公里(国务院已经批准),用地规划正在编制中。未来开发区还将再扩展150平方公里。随着开发区用地规模的扩大,规划设计中心的业务直接范围越来越大,随之业务工作越来越多。
精细化。城市规划管理工作,随着城市的发展,已从粗狂管理转变为精细化管理。相应的规划编制工作要求越来越细,规划编制内容越来越多。城市规划管理工作的精细化为规划编制带来了更多的业务工作。
D、威胁
关注增多。随着开发区用地拓展及北京市对新城建设的关注,越来越多的规划编制单位开始把注意力转移到开发区。
业务提高。规划设计中心的业务编制能力还不能完全满足规划编制工作精细化的要求。
人员不足。开发区用地规模的不断扩大,需要大量的规划编制人员才能满足工作的要求,规划设计中心现有的工作人员人员数量还是不足。
三、战略制定
A、战略替代性选择
规划设计中心要同北京市城市规划设计研究院进行全方位的业务合作,并且形成人员业务培养、交流的固定模式。
B、替代性选择的评价
北京市城市规划设计研究院是北京市规划委员会所属负责编制城乡各项规划的事业单位,是国家建设部批准的甲级资质规划设计单位,其主要职能是为市政府对城市建设宏观决策及各项建设提供规划服务。北京市城市规划设计研究院建院以来,广泛开展了对外学术交流与技术合作,与韩国首尔市政开发研究院等机构建立了长期交流关系,与美国、加拿大、澳大利亚、新加坡等国规划设计事务所合作完成了多项规划设计项目。北京市城市规划设计研究院有工作人员270多人,专业技术人员占到80%以上,其中有高级技术人员80余人,
中级技术人员80余人,有政府突出贡献专家4人,18人享受国家津贴,形成了专业齐全、结构合理、综合素质较高的规划队伍。
C、替代性选择的确定
北京市城市规划设计研究院拥有更强大的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。规划设计中心可通过与北京市城市规划设计研究院业务合作、人员培养,取得更多的政府资源、信息资源、技术资源和人力资源。
四、战略替代性选择的执行
A、行动要点
规划设计中心的规划编研部要同北京市城市规划设计研究院的总体规划所、政策研究室进行充分的业务和人员合作。
规划设计中心的基础设施部要同北京市城市规划设计研究院的交通所、市政所进行充分的业务和人员合作。
B、行动计划
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制开发区的用地整体规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制交通专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同编制市政专项规划。
规划设计中心与北京市城市规划设计研究院共同研究开发区精细化管理的相关课题研究。
经常组织北京市城市规划设计研究院的专家来规划设计中心讲授规划编制的经验和业务要求。
派出规划设计中心业务人员到北京市城市规划设计研究院参与工作。提高个人业务能力,熟悉业务关系,掌握业务信息。
在与北京市城市规划设计研究院业务合作时,争取业务成果获得国家级、北京市级的业务奖励,为未来获得规划甲级资质奠定业务条件。
经常组织双方去外地的业务考察,一方面联络感情,一方面学习外地的优秀编制经验。
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财务管理制度是为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定该制度。企业如何制定财务管理制度呢?看完小编整理的企业财务管理制度相关范本后你就会明白,欢迎阅读!
一·总则
第一条、为了建立和健全现代企业财务管理制度,简明账目环节,规范工作流程,严格内部考核制度,实行统一核算制度,从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到 依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的,发挥财务在公司经营和提高效益的作用,特制定本管理制度。
第二条、公司财务部门的职能
1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税务制度。
2、建立、健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划和公司、店组核算,通过指标分析,完善库存结构,加快商品周转,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律的执行情况。
3、积极为经营管理服务,通过财务监督,发现问题,提出改进意见,促进公司取得较好的经济效益。
4、认真进行各店核算,合理安排和处理各店的核算,满足汇总缴纳企业(公司、店)所得税、增值税及其他各种税赋和税票的领取相关要求,由公司统一计算,税、票分支就地预缴,年终由公司进行汇算清缴。
5、积极主动与有关机构及财政、税务、银行、医保等部门沟通,及时掌握国家政策、相关法律法规的变化,有效规范财务工作,及时提供财务报表和有关资料。
6、完成公司交给的其他临时性工作。
二·公司财务由财务经理、会计、出纳和审计人员组成,岗位职责另行规定。
第三条、公司各部门和职员办理财税事务,必须遵守本规定。
三·财务管理具体要求
第四条、会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。
第五条、会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整、并符合会计制度的规定。
第六条、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证,并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐,都必须在记帐凭证上签字。
第七条、财务工作人员应当同总经理指定人员定期进行财务请查,保证帐簿记录与实物、款项相符。
第八条、财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理,并报送有关部门。
会计报表每月由会计编制,财务经理负责审核,上报一次。会计报表须经财务经理、总经理签名或盖章。
第九条、财务工作人员对本公司的各项经济支出实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证,不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证,予以退回,要求更正,补充。
第十条、财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时,应及时向总经理或主管副总经理书面报告,并请求查明原因,作出处理。 财务工作人员对上述事项无权自行作出处理。
第十一条、财务工作应当建立内部稽核制度,并做好内部审计。 出纳人员不得监管稽核、会计档案保管和收入,费用,绩权和绩务账目的登记工作。
第十二条、银行帐户必须保密,非因业务需要不准外泄。 第十三条、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人员临时出差由其委托人保管。
第十四条、财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计,并作出审计报告,报送总经理。
第十五条、财务工作人员调动工作或者离职,必须与接管人员办清交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,不得中断会计工作。移交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由主管领导监交。
三·网银、发票管理
第十六条、网银U盾由出纳员或经理指定专人保管。网银使用时须有采购经理和主管经理填写购买产品申请表,总经理审批后,方可汇款,主管网银人员,待打款后打印出电子回单,并通知采购部门、采购部门核对对方是否收到汇款,待核对无误后,将电子回单和购买产品申请表,一并交给出纳人员,出纳员统一编制,凭证号,用途,日期,汇款人签字备查。
第十七条、对汇出款项与到货产品金额不符,短缺的金额,由汇款人和采购人员办理现金借款手续,并按现金借款管理规定执行。如汇款和到货产品,发票相符,按规定登记汇款账号,原汇款登记簿上注销。
凡一周内支出款项累计超过5万元或现金支出超过1万元时,会计或出纳人员应文字性报告财务经理。凡与公司业务无关款项,不分金额大小由承办人文字性报告总经理。
第十八条、凡1000元以上的款项进入银行账户两日内,会计或出纳人员应文字报告财务经理或总经理。
第十九条、公司财务人员支付每一笔款项,不论金额大小均须财务经理会同总经理联合签字。总经理外出应由财务人员没法通知,经总经理授权可委托其他负责人代签,同意后可先付款后补签。
第二十条、总部负责购买发票,并分发到各店,各店店长每月1日向总部汇报上月发票使用情况,开票金额等(每店发票不能超过定额,如有特殊情况超出定额要及时与主管人员沟通)。由财务核对其各店的开票情况。
四·现金管理
第二十一条:公司可以在下列范围内使用现金:
职工工资,津贴,奖金;
个人劳务报酬;
出差人员必须携带的差旅费;
结算起点以下的零星支出;
总经理批准的其他开支。
借款结算起点为1000元,结算规定的调整,由总经理确定。 第二十二条:财务人员支付个人款项,超过使用现金限额的部分,应当以网银支付,确需金额支付现金的,经主管财务经理审核,总经理批准后支付现金。
第二十三条:日常零星开支所需库存现金限额为1万元,超额部分应存入银行。
第二十四条:财务人员支付现金,可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取,不得从现金收入中直接支付。
因特殊情况确需坐支的,应事先报主管财务领导、总经理批准。 第二十五条:财务人员从银行提取现金,应当填写《现金支付款单》并写明用途和金额,由财务主管和总经理批准后提取。
第二十六条:公司职工因工作需要借用现金,需填写《借款单》,经会计审核,交财务主管、总经理批准签字后方可借用。并按借款审批程序执行。超过还款期限即转应收款,在当月工资中扣还。
第二十七条:符合公司范围内使用现金、凭发票、工资单、差旅费及各种补贴单及公司认可的有效报销或领款凭证,经手人签字、会计审核,财务主管、总经理批准后由出纳支付现金。
第二十八条:工资由财务人员依据各门店每月提供的核发工资资料代理编制职员工资表,交主管经理审核,主管财务、总经理签字,财务人员按时提款,当月发放工资,填制记帐凭证,进行帐务处理。 第二十九条:无论何种汇款,财务人员都须审核《汇款通知单》,分别由经手人、部门经理、财务经理、总经理签字。会计审核有关凭证。
第三十条:库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金、帐面余额与实际库存额相符,银行存款余额与银行对帐单相符,现金、银行日记帐款额分别与现金、银行存款总帐数额相符。
第三十一条:未经总经理批准,严禁为外单位或个人担保贷款。 第三十二条:严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对资金的损失负连带赔偿责任。
第三十三条:财务人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。
五·会计档案管理
第三十四条:会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册,标明月份、季度、年起止、号数、单据张数,由会计及有关人员签名盖章,由财务经理指定专人归档保存,归档前应加以装订。
第三十五条:会计报表应分月、季、年报,按时归档,有财务经理制定专人保管,并分类填制目录。
第三十六条:会计档案不得携带外出,凡查阅、复制、摘录会计档案,须经财务经理批准。
六·处罚办法
第三十七条:出现下列情况之一的,对财务人员予以警告并扣发本人月薪1—3倍
1、超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的。
2、用不符合财务会计制度规定的凭证,顶替银行存款或库存现金的。
3、未经批准,擅自挪用或借用他人资金或支付款项的。
4、利用账户替他单位和个人套取现金的。
5、未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的。
6、保留帐外款项或将公司款项以财务人员个人储蓄方式存入银行的。
7、违反本规定条款认定予处罚的。
第三十八条:出现下列情况之一的;财务人员应予解聘。
1、违反财务制度,造成财务工作严重混乱的。
2、拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的。
3、伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的。
4、利用职务便利,非法占有或虚报、冒领、骗取公司财务的。
5、弄虚作假、营私舞弊、非法谋私、泄露秘密及贪污挪用公司款项的。
6、在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的。
7、有其他渎职行为和严重错误,应当予以辞退的。
七·附则
第三十九条:本制度 全通过
第四十条: 本制度由财务部负责解释
第四十一条:本制度 年 月 日开始执行
看了“企业财务管理制度”
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战略管理期末论文
正文:
华为引领中国企业国际化的战略启示
[摘要]随着改革开放的深入,尤其是加入WTO 以后,“走出去”的国际化战略的运用成为我国企业进一步腾飞的最大桎梏和瓶颈。本文通过战略工具的分析以战略的眼光对华为与中国其他国际化企业国际化发展战略进行了对比分析,指明两家企业的国际化战略存在较大差异。最终发现绝对不存在“放之四海而皆准”的战略,面对复杂的国际环境,只有了解自身优势和劣势,选择正确的国际化发展路径,才能屹立于世界强企之林。中国企业需要根据自身状况选择适合自己的国际化战略。
一、中国企业国际化之大背景
1.1 国际化已经由选择题变为问答题
试问中国企业要不要搞国际化,在过去代表着一种企业发展路径的选择,没有任何理由决定了中国企业非要搞国际化,而在今天,已不再是选择题而是问答题把当今的中国放到经济全球化的背景中去考虑,就会认识到今天我们要理解国际化,应该是用怎样的一种心态和视角。
环境在变化,全球化的浪潮在嬗变,国内市场已经不能抵挡对于固步自封的质疑,全球500强中的400强云集于此,中国市场本身就是一个最大之时,我们的企业还要固守内外之藩篱,无疑是坐井观天。从这个意义上讲, 国际化是一种世界意识,未来中国的主流企业和经济支柱也将无一例外地与别国一样,由一批世界级的“国际型企业”组成。当国际化不再是一种形式一场运动一个潮流一段时尚,而是一个通向理想的长期的系统工程,则世界迟早会向他们走来。
根据由巴西应用经济研究所和跨国经济研究所共同调查研究的《中国企业国际化》报告中指出,改革开放以来的第30个年头的2009年,中国对外投资总额为2300亿,其中对于投资区域的比例如下图:
亚洲地区75.5%,拉美洲地区占21.4%,欧洲为3.5%,非洲3.8%,北美2.8%
。
中国企业2009年海外投资地区分布图
虽然中国企业自改革开放以来的海外资本扩张已经翻了几番,然而从海外的投资分布来看依然是以非主流市场的亚洲市场为主,国际化在量上很大但质上依然很不尽如人意。
1.2 中国企业从“出口创汇”国际化时代到把“国际化”从口号变为战略
近年来,不断遭受的“产权纠纷索赔”、“反倾销”暗示着中国企业摸索多年的国际化进程进入了实质性阶段。与多年前高喊着“与狼共舞”的时代不同在经济全球化的今天,需要对国际化换一种心态和视角,中国的国际化进程决不能是只看着出口几吨商品,更不能仅关注着又收购了几个国际企业,也不仅仅是有选择的进驻海外市场。中国企业的国际化应该开始理性的从口号、理想演化成战略进而成为一些企业自身有机组成的一部分。告别了“ 出口创汇” 这个早期中国企业“国际化”的目的,现阶段中国国际化程度相对较高的企业正在致力于参与全球产业分工,在产业下游分一杯羹。当今天的弱者积极主动地把自身变革与产业大势相结合, 敏感于随时可能到来的机会, 从未来竞争的角度潜心建立自己的核心能力。当自身所在的市场变成全球最大的国际化市场, 中国企业不得不思考,资源全球流动的开放性市场结构中,我们怎样立足?与这些环伺的强敌相比, 缺钱、缺人才缺技术缺管理缺规模的中国企业拿什么跟人竞争? 企业国际化不是一蹴而就,需要面对异域文化、企业自身竞争优势、发展领域存在着诸多变化因素,因此民营企业国际化发展需要细致研究发展过程中的核心问题。
1.3 华为——新时代中国企业国际化的标杆 在海尔、联想、TCL
等大型中国企业的国际化进程表现频频乏力的今天,华为的销售量和海外收益却在显著增长。
华为2005到2011年销量图 2005年,华为收入为482.7亿元人民币,2006年为663.65亿,2007年为937.9亿,2008年上升到1252亿。2009年华为全球销售收入1491亿元人民币(约合218亿美元),同比增长 19%。营业利润率14.1%,净利润183亿元人民币,净利润率12.2%。根据收入规模计算,华为已经成功跻身全球第二大设备商。2010年,华为销售收入达1852亿元(人民币),同比增长24.2%,这使其进一步稳固了全球第二大综合通信设备提供商的位置。而一旦在2011年继续保持20%的增长,华为将在规模上超越爱立信,成为全球最大的综合通信设备商。2011年上半年,华为实现销售收入983亿元,同比增长11%;实现营业利润124亿元。以2011年12月31日的人民币兑美元汇率计算,华为收入约合324亿美元,领先于阿尔卡特的204亿美元,诺西的182亿美元,距离爱立信336亿美元的年收入只有一步之遥。其中,华为业绩贡献主要来自于终端业务和企业网业务。华为消费者业务收入446亿人民币,同比增长44%,终端发货1.5亿部,同比增长超过30%。
值得注意的而是:海外市场也是华为收入重要增长点。财报显示,2011年华为国内销售收入达655.7亿人民币,同比增长5.5%,海外销售收入达1384亿人民币,同比增长14.9%。
华为正是通过认真分析自身和外部大环境的优劣和趋势,精准地判断形势,结合自身实际情况,走出一条合适的国际化发展之路,引领中国企业的国际化。
王石盛赞为:“华为对于新一代企业,尤其是民营企业来说,最有价值的是其经营模式,
在国际舞台上,华为完全是硬打硬走出去的。”
二、国内知名企业国际化战略选择的对比分析
孙子兵法说过:“知己知彼,百战不殆。”我国民营企业国际化发展也同样需要知己知彼,在选择发展路径发面一定要充分考虑企业自身的优势和劣势,扬长避短,蓄势待发,选择合适于自己的国际化战略。
战略的核心就是扬长避短,结合自己,把握机遇,积极应对挑战。然而战略的核心又说明了战略分析的复杂性,因为绝对不存在“放之四海而皆准”的通用的战略,因为环境的善变和个体的组成之繁复以及趋势的不确定性。如何能够清新的厘清自身复杂的个体优劣与全体的区别,把握趋势与机遇才是战略选择的难点。
2.1 海尔的先难后易的国际化战略选择分析
海尔集团的国际化战略是由难到易的路径选择和产品先行的战略选择,他们在国际化的初期的直接瞄准了北美这样的国际一线市场,然而基于我下面的SWOT分析会发现这样先难后易的国际化战略路径选择并没有收获到海尔想要的而结局。
运用到了常用的swot分析工具来看海尔国际化战略的选择问题:
结局:基于以上分析发现,虽然海尔具备国际化的资本,然而作为相对落后的发展中国家的品牌,不管你在本国是多么的牛气冲天,对于发达国家理智的消费者来说,这个品牌只能被当成一个新产品看待,发达国家的消费者在品牌的选择上相对比较理性,偏好度比较强,于是即便是海尔品也被贴上一个不是很光彩的“中国制造”的标签。
2006年岁末,海尔的张瑞敏先生撰文坦承“海尔了高原期”,海尔在国际化的道路上遇到了前所未有的阻力。美国海尔虽然小冰箱份额已经数一数二,但是却很难打入美国社会主流的500-700毫升冰箱,海尔在美国市场仍然还算是边缘化品牌,而距离主流品牌还有很长的路要走。在市场选择上的先难后易,在产品路线上先易后难的策略方针让很多人称道不已。但发展中市场竞争赢家通吃,发达市场巨头垄断,人才劣势凸显,品牌营销能力的不足和进入壁垒的高端都是海尔“先难后易”战略不得不面对的硬伤。
2.2 TCL资本杠杆的国际化战略选择
简单来概括TCL的国际化战略就是:
1、上市引资;
2、大面积的收购和合并;
3、多层次化的品牌战略
TCL国内并购乐华、国外并购施耐德牵手汤姆逊, 一连串的组合拳下来,李东生未改其志带领TCL向着世界500强企业的目标迈上市之后的TCL即宣称要在相关行业内通过国内外的资源整合,通过并购杠杆实现企业发展历程中的阶段性跳跃。
TCL集团引入了日本东芝住友、中国香港金山等五大战略投资者。在资本市场实现成功上市,优化其产权结构,也为TCL资源并购提供充裕的资金支持。国内市场池水太浅, 资源相对单调。
1999年的时候,TCL在越南投资建厂;
2002年TCL以820万欧元收购了德国施耐德;
2003年9月,TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋全资收购了美国高威达公司; 2003年1月同汤姆逊合并彩电等业务,一下将产能提升到180万台。
并且,这样的并购合作还将继续进行下去。
获取产能扩张规模之外,更重要的是,TCL有可能借此实现产业关键专利技术问题上的突破,也为自己绕过反倾销壁垒提供了便利途径。在发展中国家推广自有品牌;在发达国家, 活用当地知名品牌拓展当地市场,并积极拓展OEM业务。在这样的一个战略实施初步完成之后,TCL在全球市场中的一个骨架也基本搭建完成。
TCL的资本杠杆战略硬伤也是十分明显:
如此快速的通过外部手段经行国际化的扩张的根基就是内部实力的匹配,作为缺乏科技核心竞争力的发展中国家的企业,企图单纯依靠并购和收购来快速提升尖端的科技实力的做法似乎过于天真。
李东生要做的是把这些资源充分整合利用, 将各个品牌的效能充分发挥出来。而在TC L之前很少有公司能长久维持多个品牌共生的局面, 韩日企业收购欧美企业重组成功的并不多。盲目的重组和并购,只是资本的单纯叠加并没有形成品牌效应的提升。
国内企业国际化战略选择小结:
通过对于海尔集团的分析不难发现中国企业国际化路径选择上普遍遭遇到问题,和国际化人力资源上的问题,对TCL集团的分析看出了中国企业融资扩张上的问题,中国企业国际化进程困难重重的三大核心问题:
1、国际化路径选择的难题,例如:是先易后难还是先难后易?
2、国际化的同时人才如何选择的问题,空降国际化人才与内部人员的能力缺乏难以平衡
3、国际化模式的选择,并购收购和急速上市融资还是稳中求胜?
2.3 华为应对国际化难题的战略分析
2.3.1 华为应对国际化路径选择的难题
华为对于国际化路径的选择持有鲜明的态度:先易后难。当初“农村包围城市”的战略一部分是充分考虑自身资金、技术、人才等实力的不成熟,弱势明显的情况下不得不转为“曲线图存”“迂回进攻”;另一方面则体现了华为对于国际市场的精准、独到的分析:
华为认为, 企业攻略国际市场是褥要措施和方法的, 正确的市场策略, 是企业拓展国际市场的前提和基础。华为认识到, 国际市场是需要细分的, 中国企业能提供的服务和产品也是需要细分的。细分后的国际市场和细分后的产品与服务, 两者之间的结合, 应该就是中国企业国际化的机会所在。华为的国际化很注重择准市场战略, 象思科这样的互联网设备供应商, 华为认为自己的优势在于其定位很明确, 即成本。中国低廉的成本优势是其他任何一家大型国际化企业所不能比拟的。然而哪一部分国际市场对成本和价格最敏感?毫无疑问应该就是发展中国家, 也就是拉美市场和非洲市场。这部分国家有发展的需要要,而国际化高科技大公司提供的产品和服务的价格又高高在上。
2.3.2 华为应对国际化中人才任用的选择问题
人才是企业的无价之宝, 在企业国际化运作过程中更是十分注重人才资源, 千方百计广纳四海贤才, 提高克敌致胜能力。特别是能随普形势的发展不断调整人才战略, 随着形势的发展, 特别是国际市场业务的拓展, 对华为人才的褥求提出新的挑战。外籍员工的大加入,特别是高素质外籍员工的加入, 为华为拓展国际市场提供了秘密武器。来自国内外成千上万的优秀人才莫定了华为国际市场不断发展的基石。
为保证国际市场开拓的成效, 华为在国内抽调了一大批业务骨干充实到国际市场。华为新任英国代表处代表陈朝辉原是华为公司负资无线事业部的高级副总裁。法国代表处首席代表温群, 原是华为电源业务部门的高级负责人, 副代表王卫军也曾长期在国内市场打拼。大量招聘本地员工是华为解决人才急拼的另一条有效途径。
2.3.3 华为应对国际化模式的选择问题 西方公司往往用并购的方式来扩充产品线,一是为了形成整体解决方案,二是整合产业链。这样的好处是能快速响应市场。但也有弊端,那就是主业赚取的利润,去购买了新的产品线。从而主业的竞争力下降。华为反其道而行之。华为充分利用中国的研发低成本。大量招聘研发人员。先利用主业务的研发和营销平台去培育新产品。当新产品(非电信网络核心产品)做大后,将其出售,一起到融资的作用,二将融资来的钱投入核心产品的研发和市场,通过补贴(降价)使核心产品迅速扩大市场份额,量产化,提高竞争力。摩托罗拉最早发现自己研发还不如OEM华为的产品,所以从2001年就开始OEM华为无线产品,先是GSM核心网,然后是3G的核心网、基站。
另外不盲目上市的理由还有:华为在创办的初期,作为民营企业融资困难,同时为了吸引人才,任总大量稀释了自己的股份,这就是华为的全员持股。既是员工又是股东,所以华为能万众一心,蓬勃向上,企业的执行力特别强。曾经有一个海外的著名行业分析师和我讨论北电为什么衰落得这么快?他说:一大堆亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡,他们哪有紧迫感。所以北电错过多次转型的机会。另外,任总的股份可能很低,如果上市,就可能失去控制权,华为将失去灵魂与核心。
三、 华为国际化战略的选择分析
迈克尔·波特在《竞争优势》中提到:不同企业可能采用不同的竞争战略参与国际市场竞争,但最终可归结为两种战略,即低成本战略和差异化战略。华为在进入国际市场的竞争战略选择上,走了一条从“低成本战略+ 市场差异化战略”的“农村包围城市的国际化道路。
那么华为是怎样分析选择这样的一条道路的呢?
战略的核心关键就是以己之长攻敌之短,所谓华为突围国际化封锁的关键也就是如何发挥好自己的几大优势:
1、坚决充分发挥价格优势
不得不说因为人口红利,价格优势是我国民营企业占领国际市场的一个关键优势。经济全球化使得普通行业产品技术步入同质化发展阶段,相同的生产工艺,价格优势是同行业对手竞争过程中的关键因素。对于消费者而言,选购物美价廉的商品是基本心态,理性消费必然导致具有价格优势的商品迅速占有市场。对于企业而言,低价能够帮助企业在最短的时间内迅速占领消费市场,为获得更大的市场份额提供先决条件。进而提高企业形象,稳扎稳打,形成与一线品牌相抗争的优势。
2、全面立足产品优势
发展价格更是要考验产品的质量,华为时刻谨记产品质量对企业发展起着决定性作用,产品优势能够确保企业满足成熟市场和理性消费的要求,企业营销必须以科学的市场判断为依据,真正决定企业成败的是产品质量,这里强调的产品质量不是狭义的产品的好坏,而是扩展到产品的需求等诸多因素。产品优势最重要的是要满足消费者的需求,因此,在生产过程中不是要生产能生产的产品,而是生产消费者迫切需要的产品;不是研究如何定价以获得预期收益,而是根据消费者自我满足程度拟付的成本;不是研究如何将产品卖出去,而是考虑如何满足消费者需求,为消费者提供更多的方便;不是考促销增加销量,而是加强与消费者的沟通。
3、大力重视发展技术优势
科学技术是第一生产力。任何一家企业都必须以先进的生产技术为依托,在民营企业国际化发展过程中,能够与国际尖端技术硬碰硬是取得成功的一个重要方面。安卓系统问世之后,将长期称霸手机市场的诺基亚逼向绝路,技术成为决定性因素。在当下迅猛发展的国际市场中,知识更新速度越来越快,能够拥有先进的生产技术至关重要,例如我国民营汽车企业正在快速发展,但是缺乏的就是核心技术,因此不得不消耗巨资收购外国汽车企业,以寻求自身的发展,但是这只是权宜之计,真正能够振兴民族企业的是具有自力更生能力的企业,是有自主创新能力的人才团队。
华为战略选择小结:通过SWOT的利弊分析,华制定出了为自己量身定制的“农村包围城市”的国际化战略路线,凸显自己的差异化,有效避开国际领先企业在技术上的垄断优势,在国际市场上求得生存,随着经验的积累转向创新差异化战略,逐步打开国际市场,使其价值链呈现出从中间向两端、从下游环节向上游环节演进的战略。
3.2 华为“农村包围城市”战略的实施与国际化进程
华为便瞄准这个祷求与服务之间的差距, 首先发展拉美和非洲市场, 甚至提供买方信贷, 借钱给急于发展业务的电信公司, 只要能使用华为的设备。从最一开始设立拉美和非洲办事处, 语言和文化完全不通, 到后来华为在巴西的使用华为设备的职业认证的认可程序甚至超过了思科职业认证的程序, 由此, 取得了很大的成功。同样华为认为, 国内安全企业在技术、服务、产品上缺乏优势, 但人力成本却是我们的优势所在, 应该最大限度的发挥中国企业的成本优势, 在某个细分市场上以少胜多, 以优势兵力造成局部优势。华为首先选择发展中国家,利用市场营销手段和低成本优势打开市场,再逐步跟踪国际先进技术,加大研发力度,拓展技术较为领先的发达国家市场,即从价值链的下游环节不断向上游环节演进。 其次,华为在全球范围设立研发中心,网罗国际技术人才,跟踪研究国际前沿技术,逐步实现“以薄利换取市场”到“以技术实力与服务赢得市场”的演变。其中差异化战略又分为创新差异化战略和市场差异化战略,分别对应于企业的设计研发环节和销售服务环节。华为开始针对技术较为成熟的欧美市场采取创新差异化战略,通过多年来与国际知名企业联盟,一方面帮助华为更好地了解客户需求,另一方面帮助华为绕过部分技术壁垒,实现研发实力跳跃性增长。
华为1988年创立于深圳,是我国通信设备领域最早进入国际市场的企业,其国际化路径是我国通信设备跨国经营企业的一个缩影。是目前全球领先的电信解决方案供应商,其产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络电信增值业务和终端等领域。华为从1996年确定全球化战略至今已在国际市场上取得重大突破,产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商50强中的36家。
1) 第一阶段(1996年———1999年) :初涉国际市场
华为公司国际化开始于1996 年,最初是与长江实业旗下的香港和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品。华为产品进入香港市话网,是华为大型交换机进军国际电信市场的第一步。随后,华为考虑拓展发展中国家市场,重点是竞争对手市场份额较小的非洲地区和拉美地区。在这期间,华为主要采取直销方式,将国内有丰富经验的营销队伍派往国外采取直接与国外电信运营商磋商的方式开拓市场,但海外销售业绩并不理想,直到1999 年8月,才有了海外销售零的突破。
2) 第二阶段(1999年———2001年) : 走出去,请进来
找到海外市场突破口后,华为加大了国际市场的开拓力度。一方面,通过积极参加博览会、世界论坛等主动展示自己,提高企业的知名度,“走出去”宣传自己。另一方面,请客户来中国参观,考察华为,让客户了解华为的技术研究实力,消除海外客户在合作方面的心理障碍或排斥心理。经过1999年到2001年的艰苦努力,华为在海外市场的销售收入有所增长,2001年,华为海外市场的销售收入达到了3. 3亿美元。
3) 第三阶段(2001年———2006年) :全面突破
从2001年开始,以10GSDH 光网络产品进入德国为起点,通过与当地著名代理商合作,华为产品已陆续成功地进入德国、法国、西班牙、英国、美国等发达地区和国家。到2006 年,华为海外市场拓展到100多个国家和地区,其中产品进入70个国家,海外销售收入逐年上升。2006 年,华为的海外销售额达到54. 92亿美元,已经占到其整体销售额的65 %。
4) 第四阶段(2006年至今) :深化拓展
2006年,华为与世界一流通信设备制造企业摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心,开发UMTS技术,2007 年成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴,并推出基于全IP 网络的移动固定融合( FMC)解决方案战略,2008年,华为在移动设备市场领域排名全球第三,并被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
四、对我国企业国际化战略选择的启示
中国业企业虽然已经初步度过了人世后青涩的磨合期,然而在并国际市场上还没有到达呼风唤雨的地步,虽然时有反倾销诉讼知识产权纠纷等不利的消息出现, 但是从其应对的态度和路径来看,只有华为已经初步表现出了一种从容。更为可贵的是,华为在国际大市场中已经找准了属于自己的发展路径。
在国际市场开拓的路线选择上,华为坚持了其在国内市场开拓过程中所采取的“农村包围城市”的原则。首先从中低端市场做起,当企业积累起了一定的实力之后再逐步向欧美等高端市场渗透,这对国内跨国经营企业具有重要的借鉴意义。
第一,与拥有技术优势的跨国公司相比,我国跨国经营企业在技术水平、生产水平和工艺水平上的差距决定了我国企业的产品在国际化初期只能面向中低端市场。
第二,我国企业拥有庞大的国内市场需求,因此完全有条件先立足国内市场,再寻求海外市场的突破。
第三,在开拓发展中国家市场过程中,我国跨国经营企业只能以性价比优势取胜。这要求我国跨国经营企业坚持低成本战略和市场差异化战略。
第四,从中低端市场入手并不意味着要彻底放弃高端市场。一方面我国企业可以采取与国外跨国公司缔结战略联盟的方式提高产品声誉,增加产品技术含量,从而打入高端市场;另一方面当我国企业在研发实力、品牌声誉和营销经验积累到一定阶段之后,转变战略,通过自主创新逐步向高端市场渗透。
但随着我国对企业技术创新的重视和吸纳跨国公司的技术溢出效应,国内企业的自主创新能力正在不断增强。与此同时,华为、联想、海尔等第一批走出国际化道路的企业,为中国其他企业的国际化积累了市场经验,改变了国外对中国企业的观点,树立了中国企业的良好声誉。在掌握核心技术、具备研发实力和充裕的市场营销经验的基础上,中国企业也可以尝试思科的国际化路径———以技术打开市场,以服务完善市场,做国际市场的领先企业。
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摘 要
随着我国市场经济的发展和改革开放的不断深入,我国的企业面临着更加激烈的竞争和挑战。企业的竞争已不仅仅是产品质量、服务、信息的竞争了,实施企业品牌战略已是企业必然的选择。本文就企业品牌、品牌战略的意义和作用以及我国企业品牌战略缺陷做了一些简要的分析。并提出了实施品牌战略的一些对策建议。
关键词:品牌 品牌战略 品牌规划
论企业品牌战略问题
一、企业品牌形成的背景
1、企业品牌形成的背景
中国自从推行经济改革,对外实施经济开发以来,这个拥有世界五分之一人口的庞大市场,便引起了许多先进地区的企业家的兴趣,纷纷为他们的产品在中国建立了桥头堡。这些国外牌子的产品,凭着它们独有的物质,再配以排山倒海般的推广活动,很快便对中国牌子的产品构成了严重的威胁。
但从另一个角度来看,中国进行经济改革的最终目标,是要建立一个社会主义市场体制,引入竞争,为企业注入活力。对企业来说,就是要在市场竞争中求存、求胜。中国要从一个以卖方为主导地位的封闭市场,演化成为要面对竞争的局面,已经是不可逆转的事实。邓小平同志在1992年视察南方时曾指出:“我们应该有自己的拳头产品,创出我们中国的名牌,否则就要受人欺负。”中国企业必须多方位地推展企业形象、企业品牌、企业战略等一系列的文化和市场营销体制建设,创立有中国特色的名牌。而这也是和整个国民经济高质量的发展紧密结合在一起的。
二、企业品牌战略意义
给品牌取名是一回事,培育一个品牌却是另一回事。企业有了属于自己的“牌子”,如何使其成为一个众人皆知、被人认可的“品牌”,这正是企业需要探讨的问题所在。企业若想拥有真正属于自己的品牌,必须做到:一是在顾客看来,该品牌确实独具特色,而且顾客很重益;二是该品牌能够为顾客带来情感或功用方面的某些利益;三是品牌能够始终如一地履行自己的承诺。全球闻名的可口可乐曾经有一句非常响亮的广告词:Enjoy it everywhere in the world!世界所到之处就会有可口可乐的足迹!这句简短的广告词不仅仅体现出产品的特色,更能体现出企业对顾客的一种永久性承诺——“您随时随地都可以享受到我们的产品,我们的服务”。可口可乐公司的成功对我们国内企业来说,其成功的产品品牌战略是非常值得借鉴和学习的。可口可乐的实例经验表明,品牌决策的正确、品牌设计的科学、品牌保护的得力对成功经营企业影响重大。
1、品牌战略的定义
品牌策略在企业经营运作中的地位和重要性日显突出,品牌战略,顾名思义,是企业以品牌的营造、使用和维护为核心,在分析研究自身条件和外部环境的基础上所制定的企业总体行动计划。品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。商品经济初期,生产力水平较低,卖方市场特征突出,消费者的消费行为简单,没有必要强调产品与服务的外在特征,因而生产经营主导着企业管理,产品的品牌化程度较低。买方市场的发展引发了消费革命,企业和产品的趋向则要求开发产品功能之外的能使消费者动心的异质特色,品牌的文化标识功能得以彰显,品牌战略初露峥嵘。由于市场发展的反复和不平衡性,早期的品牌仅仅是市场营销的基本工具,甚至仅仅处于营销策略层次。即
使企业进入旧战略经营后,企业管理仍紧紧围绕营销的四大要素——产品、价格、地域、促销,品牌战略与企业组织战略、人才战略、投资战略、产品战略、技术战略、跨国经营战略等并列齐观,成为企业诸多战略选择的一种。现代生产力的发展推动了市场的信息化进程,市场的主动权从企业进一步转移到消费者手中,企业沦为市场第二主体,市场配置资源的效率愈加依赖和取决于自身信息化程度高低,企业传统的经营管理方式面临严峻挑战。
2、企业实施品牌战略的意义
一般在战略业务单位或企业层面才有品牌战略,其前提要么是有多个产品种类或产品品种,要么就是新推出的产品,而且,是否采用品牌都是企业或战略业务部门的战略性考虑,有其特定的战略意义。常见的品牌战略组成有三种:产品组合品牌策略、多品牌策略、联合品牌策略。在产品组合品牌中,值得一提的是地产业的万科就用过“万科城市花园”、“万科星园”、“万科紫金苑”、“万科广场”等品牌名称。这种品牌策略也被称为家族品牌策略。在多品牌策略中非常值得一说的是宝洁公司,在同一产品种类下,企业可能针对同一目标市场或特定目标市场采用数种品牌,如宝洁公司旗下的五个不同品牌:海飞丝、飘柔、潘婷、润研、沙宣、伊卡璐。还有像联合品牌策略,例如广东美的与东芝就合联推出过“美的——东芝”,蒙牛与友之友奶业在汉共同打造的“蒙牛——友之友奶品系列”。 一般来说,品牌战略的目标主要有四个:借用已有知名品牌而拓展市场、满足经营多元化或并购后品牌管理的要求、抵御或参与竞争、细分市场而重新定义行业运作模式。创立、培育一个品牌实在不易,打造一个知名品牌更是难上加难,而且培育品牌的投资也不菲。因此,品牌的投资在企业往往都被视为了长期投资,并不能满足企业的短期战略目标的需要。已有知名品牌很容易被消费者所接受或认可,即可以满足产品迅速拓展市场的需要,又可将品牌资产物化成现实的利润,于是,借用已有知名品牌而拓展市场就成为了许多企业的选择。例如早期的“琴岛——利勃海尔”就是借用了德国利勃海尔公司的知名品牌;万科地产在全国拓展就是极大的利用了“万科城市花园”这一知名地产品牌。多元化是企业做大做强的主要选择之一,在进入一个全新的领域之时,面对的消费者可能与原有品牌大不一样,也有可能是雷同或相似,这时的品牌作为一种经济形态要受制于一定的社会经济条件。因此,品牌战略在企业经营管理中的地位迅速上升有其深刻的社会和经营背景,品牌战略的发展历程也反映了市场经济的演变历程。
略考虑有可能是沿有已有的品牌,例如TCL就凭借着TCL电话的成功迅速推动了TCL彩电和手机的发展。这种品牌策略在国内比较常见,当然,企业名称加产品种类名称也是可以考虑的选择;圆圈外,企业也会重新创立品牌。有时一些企业为了抵御竞争而不得不推出新的品牌来应付,例如为了能参与低端市场的竞争,现有的中高档空调品牌“科龙”、“容声”受到价格的打击,广东科龙公司在2003年便推出了康拜恩这一针对低端市场的消费产品品牌。在细分市场而重新定义行业动作模式的品牌策略中,精明的联想就不得不提了。1992年,联想用1+1这个品牌首次提出了“家用电脑”这个概念,将原来毫无区别的电脑分为“家用”、“商用”,重新定义了行为市场的动作模式,并生生将国外品牌挤出了“家用电脑”的圈子。
三、我国企业品牌战略存在缺陷
改革开放三十年来,中国商品市场已从卖方市场变为买方市场,许多企业提出了品牌战略建设。品牌战略是指将品牌作为核心竞争力,以获取差别利润与价值的企业经营战略。其本质是创造差异化的竞争战略,使企业在产品、技术与服务日趋同质化的社会背景下,谋求以品牌创造差异化来占领市场。我国企业的品牌战略主要存在以下几方面的缺陷:
1、对品牌战略内涵认识不够。我国相当多的企业简单地认为品牌战略只不过是给产品取个好听的名字,拍个好广告,然后在主要媒体如CCTV上砸大钱打广告。其实做广告仅仅是一种营销策略,并没有到达品牌战略的高度,自然也很难提高企业的竞争力。如当年的标王:孔府宴酒、秦池、爱多企业在央视花巨资打广告努力提高品牌的知名度,但到后来终究是因为没有真正的理解品牌战略的内涵,忽视了提高品牌的美誉度,经营策略和管理方式存在缺陷而使品牌的畸形发展,最终轰然倒地。
2、理论与实际操作经验不足导致战略选择失误。中国企业品牌的推广,通常都是在品牌前期知名度的推广上不惜重金,可是一旦品牌家喻户晓之后,就不知道如何继续维护和提升品牌形象了,如三鹿奶粉事件导致其破产。在具体应用品牌战略时常脱离企业所在行业实际。比如说许多食品饮料业中大公司如娃哈哈、统一、康师傅、旺旺等采用品牌宽化战略,在一个大品牌的统帅下,产品发展到各类饮料、奶制品、罐装食品等多种领域,但随着单一品牌下产品类别的扩展,品牌的空心化现象越来越严重,导致品牌核心价值含金量的降低。而喜之郎专注于做果冻,采用品牌窄化战略,市场份额多年高居60%以上,就取得了巨大成功。
3、品牌战略的组织和实施存在困难。我国许多企业的品牌战略之所以失败,就是因为在组织和实施时存在严重的问题,主要表现为:第一,品牌战略在规划的组织构架难以上升到战略高度,许多企业的年度规划中根本就没有品牌战略规划这一项。第二,品牌管理人员认识存在误区。由于品牌战略在国内的研究处于起步阶段,能够真正了解品牌战略的运作并有实际规划能力的专业性人才很少。一些公司市场部的品牌经理、产品经理们以为品牌战略就是如何打广告如何搞促销,缺乏专业性。并且品牌规划中不重视长期投资收益,充斥着急功近利行为,而忽略了品牌的生命线——质量。
四、企业如何在实际工作中实施品牌战略及其对策
1、树立强烈的品牌战略意识。企业的高层领导者要通过学习现代企业营销管理知识,了解国内与国际行业发展形势,积极实施和推进本企业的品牌战略。只有深刻认识到实施品牌战略的重要性,才能使企业在激烈的行业竞争中夺得更大的市场份额,才能求得企业的长期生存与发展。才能塑造出在国际上扬名中外的国际著名品牌,才能为国家、为民族做出应有的贡献。所以我国企业家应肩负起自身的历史使命,树立强烈的品牌开发战略意识,以高度的政治责任心和紧迫感实施和推进本企业的品牌战略。
2、选准战略品牌的市场定位。市场定位是指确定目标市场后,企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务,在目标市场与竞争者以示区别,从而树立企业的形象,取得有利的竞争地位。实施品牌战略就是在社会化大生产中商品显著同质化的背景下,企业通过市场调查,从本企业的实际状况出发,专注于在特定领域开发一、二个品牌并使之体现出异质性,而这一异质性是要根据市场的消费需求来开发的,意味着要紧跟市场走。如饮料行业中的可口可乐、百事可乐;奢侈品产业中的劳力士手表;汽车消费品行业中的宾利、劳斯莱斯等都是非常成功的,值得中国企业认真学习。
3、加大对已有品牌的保护力度,实行品牌联合。对于中国已有的品牌,我国企业应从以下两个方面加强保护:第一,加强相关法制建设,使品牌持有人维护自己合法的权利不受侵害。第二,努力学习国外有关商标注册的法律知识及国外对于侵权行为的处理过程,为以后开拓国外市场进而使中国品牌能够成为世界品牌提前做好准备工作。品牌联合是指两种或两种以上的企业品牌,通过相互联合,相互借助而形成的一种独特的品牌,以实现整体大于部分之和的效应。品牌联合不仅更好的表明了产品的品质或特性,而且实现了优势互补与资源共享联合,从而更好地提高品牌的知名度。比如“索尼—爱立信”这个新品牌就获得了巨大的成功。
4、运作资本经营,创新产品销售模式。为了加快品牌开发的步伐,国际化企业的通行的做法是运作资本经营,其形式是通过兼并、收购、转让、特许经营、有偿使用等方式,嫁接和引进国际国内现成的品牌。我们要从企业的具体情况出发来确定是运用资本经营去收购、兼并别人的品牌,还是将自己的品牌运用资本经营转让、有偿使用、特许经营出去。为了扩大品牌领域,在销售模式方面,可以采用“找区域代理合作,以较低价格让利于代理商,并出卖代理权”的模式来拓展产品的销售区域,从而能够随时获得市场前沿的第一手需求信息,更好地满足消费者。
5、营造良好的企业文化氛围和开发环境
商业企业实施和推进品牌战略不是轻而易举的事。企业内部的文化建议对鼓舞员工、稳定人才、引进人才都是非常重要的因素之一。在创建品牌战略的时候,对于企业文化的建议就显得更加重要。应把这一决策贯彻到全体员工中去,发动群众参与企业精神和文化的塑建,除了企业的内部环境之外,还要有一个优良的外部环境。特别是在我国这样刚刚走向市场经济的条件下,过早地失去政府行为是不行的。首先商业企业实施和推进品牌战略要争取到政府的政策扶持。其次是争取到一个好的市场环境。通过政府有关部门的协调,打破目前尚存在的地方保守、垄断、割据等“围墙”。最后是寻求法律保护神。品牌开发,是一个实实在在的知识产权,是知识经济。知识经济离开了法律的保护,不是夭折,就是会流失。所以,依靠政府的支持,营造一个知识产权的法律保护环境,将是实施品牌战略的一个十分重要的工作。
结语 经过这段时间的努力,企业品牌战略的问题论文终于完成 在整个设计过程中,出现过很多的难题,但都在老师和同学的帮助下顺利解决了,在不断的学习过程中我体会到:写论文是一个不断学习的过程,从最初刚写论文时对企业品牌战略的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识,我体会到实践对于学习的重要性,以前只是明白理论,没有经过实践考察,对知识的理解不够明确,通过这次的做,真正做到林论时间相结合!
参 考 文 献
1、李光斗:品牌竞争力[M].第1版.北京:中国人民大学出版社,2004年
2、孙伯良:企业战略管理[M].第2版.北京:科学出版社,2004年
3、孙黎著:企业形象策划[M].中国商业出版社,1996.
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